所谓战略是企业为获得持续的竞争力而进行的自动的筹划、策略和计划。它回答的是企业近况如何，去往何处和怎么达成目标的题目。这就必要企业在分析本身经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。
　　从理论上看战略管理的概念很容易理解，它的紧张性也毋庸置疑，但是我们在管理咨询实践中，常常发现浩繁公司处于无序和无战略的状况。有许多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的转变这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的引导下进行周全的能力竞争，抱残守缺抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能渐渐被镌汰。根据《科学投资》采访调查和研究，中国企业的平均寿命只有8年，中小企业平均寿命大体也就在3-4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭，所谓建百年老店不过是一相情愿。什么导致了企业“夭折”，我们认为战略题目是关键缘故原由之一。



　　下面结合我们的咨询经验，简要分析一些企业常见的战略题目。



　　1.没有战略或摇荡不定



　　有些企业没有战略或是离开宏观、行业环境，对行业中企业发展规律的缺乏周全深刻了解，以公司历史经验或向导人直觉，依葫芦画瓢定一个所谓的战略，没有明确的方向，不知道往哪里走。今天看着房地产是热点，明天又觉得IT是发展方向，后天又想在生物制药上拓展一下。



　　这种企业每每体现为：向导人陷于繁杂的事务工作中，不是忙于开会就是忙于签字报销，再就是忙于和谐上上下下的矛盾和冲突。内部对企业发展方向没有形成同一的熟悉，质量部门说“质量是企业的生命”、人力资源说“人才是企业的基石”、营销部门说“顾客是企业的衣食怙恃”、研发说“创新是企业不竭的动力”、财务说“我们要通过资本运作从一分一分挣钱变成一块一块挣钱”……大家都不错，但是劲不往一处使。企业被短期利益左右，员工只盯着每月的考核。企业成了打游击战，打一枪换一地，员工成了雇佣军，钱多多干，钱少少干，不想混的和混不下去的换个地方干。



　　2.只有发展没有紧缩



　　言战略必是发展、增加，却不知维持和紧缩也是战略选择之一。我们服务过的某IT企业成立于1993年，该公司专注于输入技术，在国内IT行业最景气的90年代中后期，趁势而起成为行业的领先企业，进入2000年以后，公司进入平稳发展期，积极追求实现产业突破，涉足了多个领域，其中2001年公司开始了电脑外设产品的拓展，以鼠标作为突破口，3年曩昔了该营业贩卖毛利的贡献率仅为全公司的0.5%，我们分析发现，第一，该方向是典型的规模化生产的薄利通路型产品，依靠于壮大的生产制造能力，该公司源于软件企业并不具备大规模生产制造能力，公司核心产品和其他产品均属于小规模多批量生产型产品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心产品高毛利的定价策略，产品一向在市场是最贵的鼠标品牌之一，而公司的品牌在这个领域并没有建立起与之价格相匹配的品牌形象；第二，因为是通路型产品，必然必要大量铺货，增长代理，进步贩卖曝光率，这就与该公司的区域独家代理的渠道结构多次发生冲突，效果该产品在一些紧张的区域市场几进几出，产品形象荡然无存；第三，公司为扭转该营业量小利低各地代理爱好不大，营销部门投入不足的题目，又引进了产品性子类似的小数码产品，盼望通过雄厚产品线的办法，改善该营业的状态，但是新引入产品与鼠标遭遇同样的题目，这个营业部门的人换了一茬又一茬仍是没有明显改变。从行业和公司内部资源与能力的来看，这类营业我们认为是典型的“瘦狗”营业，继承投入只能造成更大的资源虚耗。



　　我们发现许多企业都出现类似的情况，在企业总体战略上或是某一些营业上该停的时候没有停，该放的时候没有放，大量资源投入后成为淹没成本，造成无法填补的损失，还极大地挫伤了员工的积极性。这里面的缘故原由是多方面的，企业缺乏战略眼光是一个方面，固守僵局，期待奇迹出现扭转颓势，或是由于感情因素，舍不得摒弃企业创建和发展时的“安身立命之本”。更多的缘故原由我们发现是企业内部人员缺乏全局观念排斥稳固和紧缩，由于这将意味着资源和权力的重新配置，也意味着承认管理者失败。



3.职能战略(战术)代替企业战略



　　我们常常看到各种各样企业战略被提及，比如：人才战略、生产制造战略、IT战略、品牌战略、营销战略、成本战略等等，这些现实是职能战略，他们回答的是企业怎么达成目标的题目，而不是企业战略。企业战略是一个有纲有目，纲目并举的团体。企业战略决定了营业战略和职能战略，职能战略是企业战略的支持。



　　每每有许多企业将这两者混为一谈，以职能战略代替企业战略，这种企业每每体现为：一个部门独大，“老子天下第一”，其他的营运和支撑部门都得围绕我转。企业竞争片面的依靠于某一部门。一旦该部门发展受阻，整个企业就陷入崩溃，前几年的秦池、三株、摩托罗拉铱星公司等都是这方面生动了案例；或是某些部门发展太快，其他部门衔接不上，企业内部出现摆脱，内部题目越积越多，到达临界点时一旦爆发，出现难以挽回的局面。



　　以我们服务的某客户为例，该企业成立于1997年是从事主食生产和贩卖的连锁型企业，2001开始涉足熟食和京味传统小吃，2003年开始动手进入餐饮业，员工有500余人，以超市专柜和专卖店为重要贩卖体例，企业的发展是与90年代后期超市连锁产业在北京的蓬勃发展紧密联系的，企业先后与京城大型的几家超市连锁企业沃尔玛、超市发、易初莲花、京客隆、万客隆等建立长期合作关系，贩卖网点敏捷在京城铺开实现了快速扩张，2003年的网点达到132家，贩卖区域覆盖了包括北京悉数城区以及大兴、通州、昌平等地区，企业延续3年被北京市商委评为良好中小企业，延续5年取得了50%以上的增加速度。但是随着企业的扩张，企业向导越来越感觉企业难以控制，外部客户投诉增多，质量题目频发，几次被报纸点名曝光，内部部门和谐困难，经常出现部分网点断货题目，人员流动率上升，在公司服务3年以上员工不到10%，50%以上员工服务不到1年。管理成本上升敏捷，虽然公司业务额比3年前增加了2倍，单品的毛利也没有降落，但是公司的红利还不如3年前。



　　经过体系分析我们发现该公司是典型的以职能战略代替企业战略状态，体现如下：第一，企业的中层向导以上干部，基本都是从贩卖部门提升起来的，多年来公司一向以开店数和单店业务额作为考核指标，强调快速发展抢滩占位，随着贩卖网点增长贩卖额上升，生产能力确没有跟上，由公司集中配售的标准化的产品，仅仅占到各店品种的10%，90%由各网点自行制作，这就造成产品品质不同一，并且必要大量的现场人员，人员成本居高不下，再加上培训不到位，现场虚耗征象紧张；第二，为集中采购和各网点配送，公司建立了自有的物流部门，采购方面仅由一人负责并且照旧兼任，长期向固定的几家供给商采购，对原材料质量难以把关到位，该拒收的货没有拒，该压付的款没有压，虽然公司得到了一个结款快，信誉好的名声，但是采购成本长期居高不下；在配送上公司的自有车队，在岑岭时段显得左支右绌，偶然甚至不得不用公司向导的轿车配送，在其他时段又长期闲置，运力造成极大的虚耗；第三，品牌战略紊乱，企业在进入熟食、餐饮和京味小吃等市场时，收购了几家公司，但是长期未进行品牌整合，制订同一的品牌战略，公司根本没有能力同时对多个品牌进行推广，使得这些品牌处于最原始的天然经营状况，仅仅起到商标的作用。第四，人才战略缺失，公司现有的中层干部基本上都是与企业共同成长起来的，一方面是企业成长的速度远远快于小我的成长速度，公司缺乏需要的员工成长机制，尽管这些人已经是疲于奔命，但是题目照旧层出不穷，另一方面，公司也没有新的员工培养计划和需要的新陈代谢，目前的中层岗位走一人公司都会受到庞大影响，这就助长了部分干部的骄横之气，而公司拓展新的营业上也没有合适的人才可用。分析公司的题目后我们与企业一路制订了企业战略，增补了相干的职能战略和实施计划，并指点其实施后取得优秀的结果。



　　4.缺乏实行力



　　这是国内企业在制订精确战略的情况下，没有成功的紧张缘故原由之一。缺乏实行力体现为两种情况：一是资源匮乏，在要实施战略时，才发现企业没有响应的人才和技能。不得不把管理能力，技术水平显明不够的人员推到紧张的位置，赶鸭子上架，在战略实施过程中总是力不从心，这种情况下战略实施的结果如何可想而知；二是有战略，却没有实行方案，战略目标不能分解落实成为企业中各个部门，每个员工的举措指南，战略被束之高阁，制订战略也成了走过场的笔墨游戏。




来源：易观国际