身为总裁，肩负着企业兴衰的重任，责任之大众所周知，然而挑衅无处不在。

　　研究企业兴衰，首先必须研究总裁们面对怎样的挑衅，以及面对如许一些挑衅的时候，他将采取一些什么样的体例来应对。

　　就根本意义而言，总裁面对的挑衅来自于企业的不确定性——怎样和谐企业及其不确定性，怎样从不确定性之中通过探求到更多的商机，来寻找企业生存和强大的更多可能性，是总裁最根本的挑衅。

　　如许一些挑衅来自于七个方面。

　　首先，总裁最根本的挑衅来自于怎样实现企业的长远增加。

　　任何企业家最梦寐以求的事情，就是企业得到长远增加。长远增加是一件特别很是新鲜以及不平衡的事情。在很大程度上，它是一个奇迹，是一个无意。而不长远、短暂的生存，则是必然。那么，为什么要实现长远增加是如此困难？实现长远增加，要做到哪些方面的配合？

　　从企业自己的角度出发，长远增加就意味着现金流的越来越大，越来越稳。企业内部的产业之间，构成一个增加的序列。当前一个产业的增加将到终点，另外一个产业的成长期乃至于青春期才刚刚开始，企业的增加就是在连续串的波动当中渐渐地走向成熟。

　　无论如何，企业的增加有一条经验曲线，这个曲线体现为起初的增加是平缓，然后，企业增加在经过一段时间的积累以后，慢慢地这个曲线会变得高一点。到最后，曲线会陡然升起，也就是说，企业内部聚集了充足多的能量和经验以后，这个曲线开始变陡。紧接着就开始出现了一些震动，也即它开始出现忽上忽下地波动。所有的研究证实，在随后的起伏曲线中，一个企业的生命很容易闭幕，也可能发展成为一个百年企业。所有的百年企业都在波动，只不过波长要长一点，起伏的幅度没有其他企业那么大。

　　企业第二个面临的挑衅是发展的方向。

　　这里，涉及在中国争论了许多年的一个题目：专业化照旧多元化。

　　我们都知道，在监管、法律环境、市场秩序等方面还未达到一个高度之前，多元化企业的影响力要大得多，它像八爪鱼一样渗透到经济生活的各个领域，假如企业有充足的组织智商来汇集、理解这些领域里的资讯的话，其适应性会远远超出专业化生存。

　　有多种证据表现，中国企业目前面临的商业环境和政治环境更支撑多元化发展。东方集团的张宏伟认为，中国的政策每年都会发生一些波动。这就会震动式地使一些产业的原有周期发生跳跃，产生一些突如其来的新商业机会。而企业家的重要义务，就是捉住如许的商业机会，使它变成实际的商机。

　　第三个挑衅：如何建立竞争上风。

　　我们已经发现，长期竞争上风是企业连续串攻击波形成的、也包括一些短期上风的叠加。

　　短期的竞争上风，是由企业提议的连续串的相干或不相干的运动，而这连续串的运动，构成了企业在一个较长时间的竞争上风。这些运动是如何被企业战略采纳、并组合实施的，无疑是当代商务运动中最令人吃惊和疑惑的部分。尽管战略家们一向试图找出在这种复杂的群体智力运动背后，到底有怎样的驱动力和行事体例，但多半是徒劳无获。

　　假如肯定要把这种发掘、安排、提议连续串运动的能力，说成是核心竞争力的话，那大概可以说是企业的组织智商，就是这个企业可以聪明地从周边的商业环境里面吸取能量，修建它的上风。

　　大概可以我们从搜狐的复苏，张艺谋的造势等等案例中，看到这种情形的最佳表明。

　　第四个挑衅：如何培育新的市场和客户。

　　创业是一个创造性赌博的过程，很难说谁会做得更好，也没有章法可循。但有一点永恒不变的基本原理：这是一个企业家和看不见的市场、将来的人性、将来的商业举动较劲的过程。

　　在原先根本不存在的市场上面，英特尔打出品牌，事实上是没故意义的，但是，英特尔使它变得故意义，变成了对民众和通俗消耗者的一种诉求。然后，如许一个商业举动反过来又影响了终端电脑组装商几乎所有的商业举动。

　　原本质料对终端消耗者的决策并没有庞大影响。杜邦将一个纤维的质料，塑造成一个品牌莱卡，变成一个紧张的商品。在质料甚至比终端产品还紧张的情况下，如许一个举动就必将影响终端消耗者的决策，进而出现了一个新的、看不见的市场。

　　新奇士（SUNKIST）也是同样的例子。它将农产品通过农业协会创造出一个品牌。这个品牌将原来的某些农产品和带有新奇士品牌的农产品严酷地区分开来，创造了一个新的市场。

　　第五个挑衅：如何评估市场的最佳机会。

　　市场最佳机会，无外乎是怎么样不早不晚、恰到益处地进入到市场中去。在市场里面，永久有两个趋势存在。一个是先发上风。先发上风认为，企业首先辈入某一个市场中就会获得某种上风，进而就会先入为主，占领住这个市场，后来者永久难以撼动它的地位。另一种版本与此相反，认为企业后来进入比较好。由于如许会获得所谓的后发上风。然而不管是先发上风，照旧后发上风，都有一个紧张的命题。那就是先辈入者会支出特别很是大的消耗者教育成本，但是会在消耗者心目中留下难以磨灭的印记。另外，后发上风尽管会处在比较被动的地位，但是可以行使前人的失败与成功之处，进而整合他们的市场举动，得到高出一筹的谋划。

　　另外一个不可忽视的命题是，市场是没有最佳机会的。先冲进去和后冲进去，都是可行的。但是从另外一个意义上来讲，市场肯定会存在一个较佳的机会等待你的切入。如许一个机会，既不用你负担太多的消耗者教育成本，又不必要特别很是大的力量才能够发动一场市场反击战，把先行者击溃，从而巩固你的地位。

　　只有发现了最佳切入点，才可以使企业的成长成本变低，才可以使企业内部的波动维持在低水平。尽管在很大意义上，面对将来的成长和不确定性的时候，企业的经营会变得多少像一些试错举动。

　　但是，回到实际中来，存在真正的、完全不确定性的市场毕竟特别很是少。我们面对的市场照旧有一些确定的因素，多少有一些或强或弱的旌旗灯号，展示出市场的某些特点。怎样在如许的环境下识别最佳的市场机会，大概正是企业家面对的特别很是困难、但又必须下定决心解决的挑衅。

　　第六种挑衅：确定企业内部和外部的最佳实践。

　　怎样把一些最佳的管理实践应用到整个企业里面去，使企业管理呈现出全新的面貌，也是挑衅之一。根本意义上讲，企业内部并不存在最佳的做法，只存在最适当的做法：这种做法里面含有一种文化的意味。比如说去探望老员工，善待一个因公受伤的员工等等。换言之，假如把如许一个运动、如许一个文化或管理举动，推广到整个企业里去，将对企业将来的发展产生健康、积极向上的作用。

　　除此之外，总裁还要思考如许一些最佳的管理实践，是否存在管理上的象征意义。比如说更加开放，更加容忍错误，更加融合不同思维的员工等等。假如如许一些管理实践里面有某种象征意义的话，那么可以一定，它肯定是我们要推广的最佳管理实践。同时还要思考，如许一些所谓的最佳管理实践传播开来以后，会不会冲击甚至摇动我们原先的管理？假如答案是一定的话，那么如许一些推广，就要三思而后行。

　　第七种挑衅：如何在既定市场中胜出。

　　实际中，最根本的一个挑衅就是如何在既定市场中胜出，如何把现有的产品更好地贩卖给现有消耗者，换回更多的现金。这是企业家面对的最基本挑衅。

　　在如许一个挑衅面前，更多的企业家选择了躲避，选择了去做更新的市场，选择去做更新的产品，选择去走一条多角度发展的路，而不是把现有的市场做好，在现有的市场胜出。想从现有市场胜出的话，事实上总裁面临的实际题目是，“你的企业实行能力强吗？你的企业能把你的一些想法，一些设想，一些方案实行出来吗？并且可以从实行当中获得现金吗？另外，你的企业可以把既定目标和计划实施出来的同时，培养内部更好的人力资源、内部制度的实行能力和内部资源吗？”假如答案是一定的话，那么总裁就有把握，在既定市场胜出就是一定的了。

　　就像我们刚才讲的，通过资源的配置在既定市场胜出，进而培养和企业战略方向协同的人力资源、品牌、营销能力等等，其实是对企业最根本的一个考验。换言之，这个基本的挑衅虽然只有60分，但这60分在最大程度上考验了企业和企业家的悉数，甚至是企业综合能力根本的一个表现。

　　也因此，纵使许多企业家能够通过前面六种挑衅，但对最后一种挑衅依然心有余悸，依然是小心翼翼。为什么呢？由于这种最基本的挑衅，事实上是对企业能力的最根本考验，是一个大的检阅。只有完成了这七种挑衅，分析了这七种挑衅究竟带给总裁什么样的压力时，我们才晓畅，原来企业家毕竟是必要从软到硬，综合地从心智上进行修炼的。


来源：IT时代周刊